安克創新陽萌:后出海時代,消費電子品牌如何乘風破浪?
20-09-01

安克創新是一家墻內開花墻外香的公司,超過95%的銷售額發生在海外。從2011年到2020年,安克創新從0開始,在全球市場上打造了一個屬于中國的領先品牌。2017-2019年,其連續3年入選“中國出海品牌50強”Top10。

今天,安克創新創始人兼CEO 陽萌就來跟大家來分享,安克創新的第一曲線和第二曲線是如何生長出來的,希望大家能夠了解:

首先,現在這個時代,是不是一個出海的時代?安克為什么要出海?

其次,作為消費電子領域出海的先行者,安克探索出了怎樣的出海路徑?

最后,消費電子品牌如何不斷打破邊界,在多個品類實現持續增長?

第一部分 打造中國出海品牌

回顧歷史,中國制造的出海經歷了三個階段:

1.0階段 廣交會

從改革開放的1980年開始算起,大家最熟悉的廣交會已經開了40多年了,每年全世界都有幾萬、十幾萬人涌過來,看看各種產品,然后建立聯系,下訂單。
 

2.0階段 電商平臺

隨著到電子商務和互聯網時代的到來,廣交會被搬到了網上。阿里巴巴最早介紹自己的時候,就說自己是網上的廣交會,一年365天天天召開的廣交會。在阿里巴巴的網站上,全世界的買家能夠與中國的賣家一起,實時討論產品。
 
前兩個階段的共同特點在于中國制造以toB銷售為主,產品給到歐美國家的經銷商,不接觸C端用戶。這樣一來,用戶對于產品的反饋,也要通過經銷商的傳遞。
 

3.0階段 社群營銷

最近10年,真正面向消費者的電子商務在全球興起,給來自中國的廠家一個直接面對海外消費者的機會,這個重大的歷史機遇也催生了很多中國的淘品牌,比如韓都衣舍、御泥坊等。

 

電商崛起的浪潮之外,我們還看到兩個機會。

一是工程師紅利,當時中國擁有全世界最好、最訓練有素、最有效率的一群工程師,工程師的聚集也是一個重大的歷史機遇。

二是品類更迭,一些品類的技術更迭和市場發展比較慢,所以做出品牌沒有那么容易,比如桌椅、床墊。相反,一些處于快速迭代期的新興品類,幾乎每一天都在拔地而起。在從0開始的新領域里去塑造一個品牌,肯定要比在一個已經是紅海的領域里更加容易。

電商崛起給了我們直接觸達消費者的機會,工程師紅利給了我們塑造領先產品的能力,品類更迭給了我們嶄新品類拔地而起的時機。三股浪潮疊加的交集點,就是我們創業的發力點。

選好了戰場,問題又來了,究竟該如何定位?是賺網上華強北的快錢,還是做高品質的中國品牌?

 

和大家分享一個真實的故事。

我當時從海外回來第一次參加行業聚會,晚上有一個大佬專場,當年深圳外貿電商領域里特別厲害的大佬們在一張桌上吃飯,我聽他們討論生意經,有一個話題引發了強烈的反響,就是“如何在網上用1美元包郵向全球賣鼠標,而且還不虧本?

最后,這個話題不可避免地就引向了用各種各樣的方式去控制成本,雖然這個產品最后只能用三個月,但也沒有關系,1美元買的東西誰會介意。

但是,我發自內心地希望把一些可持久的、漂亮的東西展示在世界面前,而不是一些1美元買的、三個月之后就壞了的東西。

我們希望走一條不太一樣的道路,因為我們堅定地相信可以創造長期而持久的價值,我們的使命是打造高質量的中國品牌,弘揚中國制造之美,這也注定我們走出一條跟行業內其他跨境電商公司完全不同的道路。

經過認真梳理和反復研討,我們把成功的要件最后梳理出五條,可以說是“九陽神功”的武功秘籍。

 

第二部分 5大能力助力第一曲線增長

一、持續創新的產品能力

首先講產品,我們產品能力的成長路徑,可以分為三個步驟:

1、基于VOC精選產品和微創新(2011-2014

從創立之初,我們就把在銷售過程中得到的大量客戶反饋抓取回來,放到一個表格里,這些反饋比如“我喜歡它的包裝”,“我喜歡它的續航”,“我不太喜歡它的顏色”等,對所有的用戶反饋分門別類打標簽,看哪些反饋比較集中,然后集中解決。

到今天,用戶反饋已經不再是一個Excel表格,而是一套很強大的系統,它會抓取、翻譯、自動打標,提供很多數據??偠灾?,我們從中抓出客戶關心的關鍵問題,再把這個關鍵問題轉化成品質標準,也就是行業里說的CTQ,叫critical to quality(從批評到質量)。

比如有消費者反饋說,“這個數據線用一段時間就壞了”,這是問題。工程師把這個問題轉化成為標準,比如,在這根線下面掛10公斤重物的情況下,來回做120度的搖擺,1萬次依然不壞。定義出上述標準之后,工程師接下來就會改良并產出新產品。 

2、基于用戶洞察創造新產品(2015-2018

不斷基于用戶洞察改良產品之后,自然而然延伸到下一個階段,就是能不能創造一些新產品。這其中,除了線上用戶反饋,還采用焦點小組調研和專家用戶訪談的方式來收集用戶信息。

比如,我們針對歐美養寵物家庭的創新品類——寵物版掃地機器人,就是在焦點小組中聊天產生的。所謂焦點小組調研,是請專業的調研公司,在美國市場聚攏10-20個使用你產品的用戶。當時,幾個寵物家庭在測評吸塵器的時候提到,如果能把我的寵物毛發吸得更干凈一點、機器聲音再小一點、不嚇到我們家的貓貓狗狗就好了。這些信息被收集回來之后,我們的工程師就研發出了寵物版掃地機器人,價格更高、銷量更好。

真正開始創新,就需要接近你的消費者,主動傾聽他們的聲音。

為了把消費者反饋體系化,我們認真地積累了超過1萬名專家用戶,他們的共同特點是以前批評過我們的產品。批評是巨大的財富,把這群批評你的人聚攏在一起,你就會獲得一個試金石。當你的新產品被遞送給這群人,他們會認真測試并給出意見,其中很多是你在實驗室里關起門來想不到的東西。

針對每一個品類,能夠選出感興趣的專家用戶,是持續成長、做好產品的基石。

 

3、基于經驗總結做好產品布局(2019-

到第三個階段,就不能止步于單品,而是要定義出自己的產品組合。

舉個例子,一棵樹上最有價值的是果子,但是,如果沒有樹干傳輸養分,果子是不能成活的。

我們做產品組合也是一樣,線上運營要想清楚,我的果子是什么?也就是那些看起來最誘人,能夠產生最好利潤和收益的產品是什么?而我的樹干是什么?也就是在產品組合中,能夠幫我引流的產品是什么?

當你從兩個角度去思考你的產品組合,就會意識到不是所有的產品都應該長得一模一樣。

比如數據線。左邊的數據線,就是樹干產品,中規中矩,品質很好,能滿足大部分人的需求,常年占據銷售榜前三名的位置,能夠大量引流流量;右邊的數據線,外殼由不銹鋼粉末冶金燒制而成,流光溢彩,還有鍍真金的版本,金光閃閃,非常漂亮,但售價要100美元一根。

也就是說,左邊的數據線引入了流量,右邊的數據線幫助實現了利潤最大化。

不能僅靠這一個產品打天下,要有產品組合的思維和意識。

我們花了這么多的功夫,認真去把產品做好,因為我們相信,產品是所有的0前面的1,是產品公司的信仰和執念。

二、鏈接人心的品牌能力

酒香也怕巷子深,下面講到品牌。

1、通過獲取公域流量擴人聲2011-2014

獲取公域流量,就是去城里最繁華的地方圍追堵截消費者,給他介紹你的產品。這個階段要理解消費者和平臺的規則,最有效率地觸達目標群體。

我在谷歌做了4年多的搜索算法,得出一個結論:一個好的搜索算法,一定會把流量分配給能夠取悅客戶的內容。就像開一家商場,一定會把鋪面租給能讓客戶滿意的商家,因為騙錢的商家會趕走你的客戶。

算法可以判斷用戶是否喜歡這個內容,譬如說你搜索一個詞,點開排名第一的鏈接,但很快發現內容與搜索沒有關系,那么你很快就會退回主頁面,點擊別的鏈接;而如果你不再退回,說明找到了適合的內容。

任何一個好的搜索排名算法、社區運營算法,一定會把流量分配給消費者滿意的內容。所以,破解算法最好的方式,就是給到消費者最好的體驗,這里的體驗除了產品,還包括服務以及其他各方面因素。

獲取公域流量一定不要干殺雞取卵的事情,而是要以最好的用戶體驗,吸引最大規模的流量。

2、通過打造私域流量圈人氣2015-2018

第二個階段,品牌已經出城,也聚起了自己的粉絲群,我們就開始采用電子郵件營銷,通過電子郵件和短信直接觸達消費者。這并不容易,如果連著一周每天給用戶發打折和促銷信息,可能用戶很快就走掉了,只有通過好內容加有組織有計劃的運營才能加強用戶粘性。

到今天,我們有超過500萬在各種渠道沉淀的私域用戶,新產品能夠在不打擾所有人的情況下,精準地找到這些用戶,這背后還有IT系統的支持,在遵守各個國家隱私規定的前提下,對消費者用戶畫像做更精準的界定。

私域流量不僅會創造自己的銷售額,還能撬動公域流量,獲得平臺的流量青睞,有四兩撥千斤的作用。

 

3、通過整合品牌營銷奪人心2019-

第三個階段,拉動你的產品真正上一個品牌的臺階,這個時候就不僅是賣貨,而是奪人心智,讓消費者從心底里對品牌產生印象。這需要精準的定位以及完整的打法。

 

比如,這是第一個動圈和動鐵的真無線耳機,怎么才能把這樣的觀點傳遞給消費者?我們采用的宣傳方法是,10位格萊美大師聯袂推薦的真無線耳機,并且操辦了一場全球范圍的大型發布會。

全面調動私域和公域流量,才能幫助你的產品站上高位,讓你的品牌擁有鏈接人心的能力。

總結而言,我們認為,品牌是一種勢能,能支持溢價、能拉動新品的就是好品牌。所以,我們內部的評價機制也很簡單,品牌經理做得好不好,不是看你賣了多少貨,而是看你支撐了多高的溢價,以及,在多大程度上拉動了新產品的增長。

三、全球銷售的渠道能力

產品、品牌這兩個輪子滾起來之后,回到渠道,和大家分享我們亞馬遜運營的一些心得。

 

1、通過系統化的線上運營切入市場(2011-2014

其實“運營”這個詞聽起來很簡單,備備貨、調調價格、用戶有問題寫寫答復,但回到工程師的思維,運營是一個非常復雜的系統。

我們抽象出幾十個運營需要關注的指標,仔細琢磨就會發現,很多時候它們是相生相克的。

比如,出海運輸有空運和海運兩種方式可選??者\是7天,海運要50多天,但是空運的價格是海運的7到8倍。換句話說,如果都空運的話,可能一半以上的利潤就被運輸費用吃掉了。所以有一個指標叫海運比,就是所有發貨比例中海運的占比,你肯定覺得這個指標越高越好。但其實,海運比高會帶來種種問題,譬如資金占用,突然發現賬上好像沒錢了;其次,產品如果出一點問題需要改,運回中國還要交20-30%的關稅。

所以,不能一味追求高海運比,而是要把周轉率、周轉金額等因素綜合考慮進去。

所謂線上運營,是一個不斷抽取核心指標,并且在多個關鍵指標之間建立因果關系的過程。在此過程中,需要賦能你的團隊,讓他們有全面通盤考慮的能力,還要依賴強大的線上系統,做信息的收集和支撐。

 

 

2、通過因地制宜的線下拓展覆蓋消費群體(2015-2018

光有線上是做不起來品牌的,一流品牌一定要做到線上線下的覆蓋。

我們從2015年開始,持續地在各個國家拓展線下的渠道。每個國家的線下渠道都不一樣,這就需要因地制宜,比如,在美國,通過沃爾瑪、百思買大賣場中有專業經驗的采購經理去溝通;在巴西,則是通過本國的分銷商銷售,他們沒有專業品類的銷售經驗,需要不斷磨合。

在全球100多個國家做線下覆蓋,每個國家怎么打?先打哪些國家?其實是沒有定數的,到最后一定是摸著石頭過河。到今年,我們線下銷售額已經超過總收入的三分之一,長期而言,希望線上線下能做到各占一半。

 

3、通過國家代表實現全渠道本地化運營(2019-

通過本地化團隊,整合線上線下的運營,實現當地運營效率的最大化,比如當年在日本的拓展。

日本是一個有著嚴密組織的社會,不是本國人開不出本地銀行賬號,在運營的前六個月,我們在日本沒有一分錢的回款,所有問題都依賴本地化的團隊一一解決。

坐在中國,不可能把事情做細,最后一定要落實到本地化的能力。國家代表可以深入了解各種情況,打通各種資源,幫助你的產品深入落地。

很多人提起安克都會認為我們是一家跨境電商公司,但我們非常努力想摘掉這個標簽??缇畴娚淌俏覀兊钠瘘c,現在是我們重要的渠道之一。渠道因產品而生,也在與產品的相互拉動中共同成長。

 

四、全價值鏈的數智化能力

產品、品牌、渠道,大家都比較熟悉。第四部分,有一點我們自己的特色。

其實,在第一個產品賣出去以前,我們花了兩個月的時間認認真真寫了一個系統,來管理銷售的過程。到今天,我們依然保留這樣的傳統,公司IT團隊超過100人,積累了上百萬行各種各樣的代碼。

IT系統開發,主要分為三個階段:

 

1、自研ERP系統打通核心業務鏈條(2011-2016

最早的時候,我們十來個人,自己寫了一些關鍵的模塊,就把業務流程跑起來了。我們內部有個比方,就是蓋了一棟兩層小樓,然后大家就開開心心搬進去做生意了。

隨著業務的發展,從100單變成500單、1000單、5000單,業務的復雜度不斷增加,我們就把這棟兩層小樓不斷維修,加幾層、加陽臺、加樓梯,支撐公司的業務。

到了2016年,我們開玩笑說,最初的兩棟小樓已經變成了八層危房,但的確是我們最初核心業務的支撐。

2、整合內外部系統實現全業務覆蓋(2017-2019

2017年,一位非常勇敢的IT負責同事入職,干了一件很偉大的事——把這棟八層危房逐層拆除,改建一個大的園區。

把以前的系統功能逐漸外剝,在規劃的園區中,產品、物流、財務都分別是自己的一棟樓。這里有些是我們自己蓋的,有些請了外援。譬如ERP系統,這是一個全世界的公司都需要的系統,而且需要符合各個國家的法務和財務規定,如果自己開發會特別困難,我們就選用Oracle這樣成熟的軟件公司。

把外部和內部開發的關鍵軟件結合起來,并通過數據管道完成鏈接和打通,我們就有了一個能夠面向未來5-10年、支撐公司百億甚至千億級業務的IT系統。

這個過程并不容易,危房里還住著人,做著業務,一邊要拆了它,一邊還要蓋個新園區,我們前后花了三年的時間才完成。

 

3、打造數據駕駛艙賦能業務創新(2020-

往下一步,就不再是一棟一棟單獨的樓,而是把這些樓里各種各樣的能力集成起來,直接擺到我們面前。以前做業務,我需要去產品樓里做產品、物流樓里做物流,現在,我只需要坐在駕駛艙前,就可以掌握集成的業務全景,并且收到系統的智能提示,面對各種各樣的變化,做出最好的微觀決定。

下一階段,我們要打造數據駕駛艙,實現整體的業務創新賦能。

 

我們是一家非常相信系統的公司,會把各種各樣的商業原則系統化,也會在IT系統投入非常多的資源。我們相信,數據和智能會真正賦能你的團隊,實現價值創造。

 

五、靈活高效的支撐能力

在產品、品牌、渠道和系統之外,所有的部門還需要強大的賦能和支撐。

1、財務/稅務/法務能力支持快速落地

當你要在全球100多個國家運營的時候,光是稅務的合規,就可以讓一個相當大的團隊每天加班;法務也是一樣,突然遇到一起專利官司,或是337反傾銷調查,可能就是滅頂之災。

 

2、供應鏈協同能力保障運轉效率

我們最初是和中小規模的供應商合作,走到今天,有20多家核心供應商支撐我們一年幾十億人民幣的采購,可以說,供應商和我們一起成長、互相扶持,支撐公司未來更大的業務運轉。

 

3、人事/薪酬/行政能力保障人力資源

在不同的國家雇傭員工并合法地發工資,是不太容易的,是需要一點點去積累的能力。

這一部分分享的內容更多是關于中臺,中臺往往是木桶中最短的那塊板。在運營的過程中,要持續補足支撐的能力,不能等到漏水才去補板。

 

第三部分 通過組織創新尋求2N曲線增長

接下來,我們想談的問題是,企業成功了,然后呢?

2017年,我們認真地思考了一下自己所處的消費電子品類。

 

放在坐標軸里看,橫軸是生的速度,也就是在多快的時間里成長起來,縱軸是死的速度,也就是在多快的時間里從絢爛到死掉。消費電子就屬于速生速死的品類。

怎么理解速生速死?大家可能對于MP3還有印象,你還記得上一次購買MP3是什么時候嗎?隨身聽呢?像MP3、隨身聽這類紅極一時的電子產品,它們很快地被發明,走向全世界,也很快地被下一個產品取代,從我們的生命中消失。

我們現在所做的品類跟MP3、隨身聽沒有差別,都只是在一個時間段內,因為一項技術而誕生出來的一種消費電子產品。打個比方,在消費電子品類做公司,就像在熔巖漿地上蓋房子。你好不容易在這片巖漿地上蓋起一棟大樓,巖漿冒上來,你的地就沒了,房子蓋成什么樣也就無所謂了。

 

再看幾家成功的兄弟公司,Go-Pro是全球第一的運動相機,Arlo是全球第一的安防攝像頭,iRobot是全球第一的掃地機器人,Plantronics是全球第一的通信型耳機。這四家公司都經歷了上市時投資者的熱情和激動,以及之后調頭向下,甚至一落千丈,直至趴到地上的過程。

問題就是,這些公司為什么不能夠持續地成功?為什么這些上市時市值很高的公司沒法保持團隊的持續創新?

 

我們總結了消費電子行業的價值創造公式,每個公司今年的價值,等于去年的價值打折之后,加上今年新創造的價值。聽上去很簡單,關鍵在于打折率。

隨著時間的推移,不同行業價值創造的折損率是不一樣的。茅臺放一年假,價格可能還會漲,但消費電子公司放一年假,可能公司就死了。所以,消費電子行業的高折損率,意味著只要它停止創新,公司價值就會迅速萎縮。

下面的問題就是,如何才能驅動持續的創新?


先要找到創新的地方。我們把消費電子的眾多品類,比作海洋里的不同區域,區域有多深,品類就有多大。

這其中最大的品類就是智能手機,相當于馬里亞納海溝,有約5000億美元的市場;電腦PC,有2000-3000億美元的市場;電視,約1000億美元;平板電腦,700-800億美元;再往下數,傳統藍牙耳機可能不到500億美元,不到最大品類的十分之一。

反過來說,海洋絕大多數面積由淺海組成,是幾百上千個很小的品類,譬如說,移動電源、掃地機器人、USB連接器……

當我們要創新的時候,是選擇海溝還是淺海?

我們的戰略選擇是淺海,就是在很多細分品類持續獲得成功。

具體怎樣做呢?

1、方法流程化:通過流程型組織保證交付質量

 

舉個例子,金字塔的里每個小圓圈都代表一個人,縱軸標示這個人決策質量和商業能力的高低,如果讓這些人一人一票民主選擇,最后的決策水平就在虛線的平均數位置。而流程化之后,每個人按照角色和分工重新定義,整體的決策水平可以拉高到組織的前1/3,發揮出更高的組織效能。

流程分為不同的層次。

 

運營流程最接近客戶,為客戶直接創造價值,涉及產品怎么開發、市場銷售怎么做、客戶問題怎么解決?

使能流程就是譬如說怎樣做庫存?怎樣管理供應鏈?怎樣管理風險和合規?讓上面這些價值創造流程跑起來。

最底下的支撐流程為上面兩層提供基礎資源,譬如人力資源、IT系統、財務管理。當把流程一層一層逐步建立起來,就形成了組織的心智和信念,用這一套共同的方法解決問題,又不完全拘泥其中。

有一個笑話是:死掉的500強企業都有一個共同特點,就是流程特別完善,崗位說明書特別清楚。所以,既要通過流程固化和提升能力,又要防止流程殺死創新。

 

2、能力平臺化:沉淀核心能力,快速復制成功經驗

譬如說,怎么去洞察消費者,這是一個價值創造點,下面又有很多個小的價值創造點,每個價值創造點背后,都是一群訓練有素的價值創造者,這些人不是沉在一個業務里面,而是匯聚成一個能力孵化平臺。

 

 

我們借助人力資源的三支柱模型把部門的職能拆成了三個不同的部分:BP業務伙伴面向業務,跟著業務走,幫助業務解決問題;COE專家中心,背后是一支小的專家團隊,負責解決疑難雜癥,為業務代表賦能;SSC共享服務中心,把一些日?,嵥槌槿〕鰜?,放到一個專門的團隊里去運行。

把每個價值創造點變成一塊長人的田地,通過訓練和作戰的結合、培訓和業務的組合,培養出價值創造點上的專業人才。因此,我們職能業務老大的考核指標,首先是培養了多少獨當一面的代表,而不是招聘進來多少人。

3、組織開放化:內部人才有成長、外部人才有機會                      

 

上圖分別是安克創新內部和外部人才選用的案例。

左邊的同學一畢業就加入了安克創新,在公司的第三年就開始帶領一條超過10億人民幣的產品線,現在已經成長為我們的一個業務團隊的負責人,是我們內部培養起來的領軍人才。右邊這一位,過去有過非常輝煌的的經歷,他在2016年年底加入公司,帶領的智能家居的這塊業務,在過去幾年時間里突飛猛進地成長,到今天已經實現公司接近1/3的業務規模。他們被聚集到我們的平臺,一起發揮價值。

總而言之,要實現在多個品類持續地贏,需要把公司變成一個培養人才、聚集人才的平臺。

在速生速死的消費電子行業要想成為一家持續贏的公司,需要通過組織創新,把方法流程化、能力平臺化、組織開放化,通過賦能把公司變成一個適合出海硬件創業者的平臺。

信息來源:混沌大學
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