安克創新陽萌:做長期主義者 相信市場的情緒我們就輸了
20-12-15

十年錘煉的長期主義


Q1:從2011至2020年,安克創新經歷了從0到1以及1到N的持續性發展,從運營角度看,做對了哪些事情?

陽萌:歸納過去10年左右的時間,安克創新的經歷大致可以分成兩個半階段,還有半個是因為第三個階段剛開始。

第一,渠道品牌階段。這個階段,安克創新更多的是在市場上找到我們認為好的產品到亞馬遜銷售。當時跟很多賣家一樣,是去找一些市場上好賣的產品做定制或提升,再拿到市場上銷售。

但安克創新不滿足于單純做銷售,所以在2012年公司剛站穩腳跟,就來深圳開了研發辦公室,到2014年經過很多交學費和踩坑的經歷之后,我們開始具備獨立研發的能力了,開始進入下一個階段。

第二,改良品牌階段。我們每年都在研發上投入比前一年更多的資源,這背后不光是人,還需要有相應的流程和體系把整個價值鏈有效運行起來。幾年下來,安克創新幾乎都是基于洞察市場和技術積累定制并開發出領先的產品。

到2018、2019年的時候,我們的不少產品躋身品類第一梯隊里,甚至是第一名了。這種情況下,我們就希望從“改良”更多地向“創造”去邁進。我們針對的不再是看得見的需求,而是更進一步洞察消費者、 洞察技術,推出一些有開創性、有足夠創新的產品,希望把自己的品牌變成一個真正全球性的領導品牌。

從最早的“渠道品牌”,到后來的“改良品牌”,再到現在正在做的“領導品牌”這三個階段,我們一直在努力追求一些長時間積累下來且能夠長時間存在的價值,即長期主義。在賺短期的錢和賺更長期的錢之間,我們做了那個長期的選擇,而這是一件很難的事情。

從招人、建立組織、培養人才和流程上,比短期把一件事情做好更花功夫且更慢見成效。但是公司希望做有長期價值的事情,希望十年、二十年、三十年之后,安克創新依然是一家屹立于市場,并且更強和更棒的公司。

Q2: 在安克創新發展的十年里,有被市場壓力挑戰過嗎?初心有動搖過嗎?

陽萌:有一個詞叫“價值觀混亂”,其實就是你的初心會受到一些市場短期反應的干擾。

你把產品和品牌做好了,把這些能控制的、給消費者創造價值的因素做好了,這叫市場化的力量。但是任何一個品類和市場都會有一些“非市場化力量”,他們不是通過一些正常的手段,而是通過一些灰色或黑色的手段把業務結果做出來的。在跨境領域的這些年里,我們也持續看到過一波波短期通過非市場化手段獲得成功,甚至獲得投資的企業。

可能因為看的時間足夠長,所以我們還是有了信心。因為我們在三五年以前看到的一些企業已經在市場逐步進化、管理水平提高的過程里逐步退出去了。我們還是相信從長期角度看,市場有自己的凈化能力,雖然短時間內會有一些“價值觀混亂”,但我們還是堅定相信我們的長期主義方向是對的。

為什么是安克創新?


Q3:安克創新過去能持續發展的核心競爭力是什么?同時,你們建議跨境電商出海企業應該修煉好怎樣的基本功,才能更加成熟的發展?

陽萌:我們覺得一個品牌最核心應該是產品和服務。產品是所有的“0”前面那個“1”,如果這個“1”不強、不好,后面所有的“0”都是無意義的。

所以,首要是產品能力。產品能力又可以拆成對市場的洞察,也就是真正了解你的用戶,他們到底需要怎樣的產品;再到產品的實現能力,就是真正能把技術、設計、可生產以及可制造等多方因素考慮完整,把好產品交付出來;最后,還有產品的上市和運營。這就牽扯到有了產品之后,營銷和渠道是2和3。

海外營銷方面,首先克服的是語言障礙。在語言障礙之外,其實還是要拿出一個認真扎實做品牌的態度,而不是短時間內把貨賣得更快的態度,這樣才能夠真正把品牌基礎打下去。

渠道方面,消費者在一個渠道里反復購物的時候,其實他是會“用腳來投票”的。

所以總結來看,這背后的三個能力——產品、渠道、品牌,其實都是我們老生常談的。我覺得對于進入快車道的企業來說,還需要具備數字化和智能化的能力,也就是企業和業務應該運行在一個數字化的系統里面。一方面是幫助日常操作的效率變高,另一方面是通過數據幫助你的決策做得更加有效率、更精準。

而當一個企業突破了一個品類,開始做多個品類的研發時,組織能力和人才能力就變得更重要了。從能把一個品類做好到能把很多個品類做好,這之間的鴻溝可能是巨大的。所以,我覺得針對不同階段的企業,應該根據不同階段的重點進行攻克。

Q4:安克創新是如何挖掘人才和培養人才的?以及如何考慮團隊組織結構的?

陽萌:坦率講,我們一直在摸索,也一直在提高自己的認知。

過去的10年時間里,從最早只有自己干,到后來帶著100多個同事一起干,再到后來發展到千人規模的時候,我們每個領域都有獨擋一面的的人才。到今天,我們希望把這個組織的指揮層級做到更小,也就是讓更前線的同學們去決策自己應該怎么做。但也不能揠苗助長,否則可能會適得其反。

實際上,組織在很多時候就是提供一個賦能和支持的作用。

我們的組織方式在持續的演進,這過程中最離不開的就是人,即對于人才的獲取和培養。因為無論多好,或者無論什么樣的組織形式,到最后都需要通過人來運轉,但其實我們意識到這個問題的時候有一點晚了。把自己大部分的精力從做業務轉向培養人,這方面其實還可以做得更早一些。

但是,開心的是,當你真正把精力轉到培養人的方面之后,其實是能夠看得見很多變化的。這里面包含成長之后的喜悅,也包含大家看到公司對他們的培養之后的一種安心和大家共同的集體感。所以,應該說,書上的東西都是對的,但是你要把它做一遍之后才能真正體會到。

Q5: 如何理解“品牌”,Anker是在哪個階段成為了一個真正意義的 “品牌”的?

陽萌:我自己的背景是做產品和做研發的,我們的理解是安克創新做到今天能有一些品牌的基礎積累,有最直接的兩個衡量方式:

一是品牌溢價。在產品原料和設計上可能不同,但功能大致類似的情況下,對一個品牌來說,價格能不能相對市場均價有一個相對的溢價。

第二個是對新品的拉動。在亞馬遜上需要有相當數量的用戶好評才能讓一些用戶放心購買產品。但我們觀察到,在2017年Anker的產品上市后,通常在一個好評都沒有的情況下,也可以獲得不錯銷量,原因就是消費者對于品牌足夠信賴,愿意跟隨品牌進入一個新的品類。

所以,在此基礎上,從2015-2016年開始,我們能看到品牌力的表現。

上市之后


Q6: 上市對安克創新意味著什么?之后會作出什么改變或調整嗎?

陽萌: 上市是一個重要的里程碑,特別是對一直支持我們的投資者有一個交代,也是對我們過去選擇這條道路和獲得成績的認可。退回到公司來說,并不是為了使個人的財富簡單地獲得增加,我們還是想代表我們這一代人做出好的產品。

所以,到今天,我個人從來沒有看過公司股價,也請大家不要告訴我,要幾乎當做不存在,我們也想提倡大家忘記上市這件事情。

股價短期看是投票箱,代表股民們對公司的情緒,但長期來看一定是要為消費者真正創造持續的價值,是一個稱重器。我們內部也希望同事不要把股票上漲的市場情緒當成自己的實力,相信市場的情緒我們就輸了。我們要一如既往把關注點放在消費者價值上,如何通過產品、品牌、渠道、服務各方面去為消費者創造持續的價值。

所以,我們是真正更看重長期,而希望能淡忘短期的。

Q7:安克創新為什么會做代運營業務?你們看到了什么樣的有潛力和特色的企業?

陽萌:我們在2016年時,對于公司的愿景提了兩句話:一句叫“塑造一組標桿品牌”,就是我們自己把一些品牌做到世界知名;第二句叫“提供一組基礎服務”。在自己做得很出名的過程里面,產生的能力是能夠被開放出來,提供給更多的品牌的。因為畢竟自己能做的事情是有限的,自己也不可能做到30到50個、100個品牌。再放眼全球,有很多品牌在電商化上是需要得到幫助的。

所以,在大的戰略指引下,2018年年底,我們就下定決心,從安克創新較為自信的電商運營能力開始,把我們電商運營的負責人從運營自己的業務中挪出來,做代運營的新業務。通過這個過程,我們希望真的能夠幫助到一些還沒有在跨境電商上有業務規模的中國品牌。

后來發現,其實一些海外的品牌也同樣有興趣,比如韓國或美國的一些品牌,包括最近美國最大的維他命品牌,也把他們的整個線上業務交到了我們團隊,這其實也是很重的責任。

安克創新的前身是海翼電商,我們希望這個公司的前世回到今生,為這個世界創造新的價值。

Q8:如何看待跨境出口電商的現狀和未來,你覺得還會有很大的發展潛力嗎?

陽萌:我覺得跨境出口電商市場依然有很大機會。具體體現在,目前市場上大量的產品依然處于非常低的價格,很多品類里的主要競爭者都還不是品牌,而是一些貿易起步或逐步向品牌轉型的公司。在這個過程里,品牌才是下一個階段,是會給消費者和市場帶來變化的主要引發因素。而在這個市場真正實現品牌化以前,我覺得應該還有很長一段時間是有機會和發展空間的。

Q9:用一句話描述你眼中的跨境電商行業的未來和長遠價值。

陽萌:我想說的是堅定走品牌之路,時間會從長期給你回報。

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